La funzione di produzione in sanità: ne parliamo con il dott. Gianfranco Ventura in Healthcare Data Analytics Small Talks

Cosa è la funzione di produzione in sanità? Ne parliamo in Healthcare Data Analytics Small Talks. Quattro incontri con esperti di aziende sanitarie in cui si chiacchiera sull’utilizzo dei dati.

Il primo appuntamento è con Gianfranco Ventura, Coordinatore Area Risorse Economiche e Finanziarie ARES118 Lazio con una lunga esperienza nel settore Programmazione, Bilancio e Controllo di Gestione.

Dott. Ventura, di cosa si occupa in ARES 118 Lazio?

Mi occupo del bilancio e ad interim gestisco il servizio provveditorato. Mi sono occupato di controllo di gestione per tanti anni e ho un forte interesse personale nell’ambito organizzazione. Faccio parte di due O.I.V.: sono presidente dell’O.I.V. dell’Azienda Ospedaliera Sant’Andrea e Azienda Unità Sanitaria Locale Rieti.

Quando ci siamo sentiti la prima volta, mi ha accennato al fatto che le aziende sanitarie non sono ancora pronte ad accettare i risultati che si deducono dai dati.

Questo tema, probabilmente anche con visioni diametralmente opposte tra me e lei, è un argomento che mi sta profondamente a cuore. Ho lavorato per dieci anni al Servizio Controllo di Gestione e mi sono assolutamente convinto che molti numeri possano essere utilizzati. Al tempo stesso però mi sono scontrato con una dura realtà: i dati venivano raccolti e poi messi da parte. Ritengo che l’assunzione di decisioni sulla base della documentazione raccolta, a maggior ragione sull’elaborazione dei dati, sia un elemento professionale anche a livello strategico.

Le organizzazioni sanitarie come prendono le decisioni riguardo ai temi più impellenti come l’ottimizzazione delle risorse e la riorganizzazione dei percorsi per colmare le lacune assistenziali? Come vengono condivise queste informazioni verso l’interno?

Dividerei la risposta in due parti, la gestione delle emergenze e la gestione ordinaria.

Per quanto riguarda la parte relativa al bisogno sanitario urgente ed emergente,

usciamo dall’esperienza biennale del COVID. Abbiamo un modello da tenere a mente che  potrebbe essere riutilizzato per un fenomeno infettivo isolato, un bisogno di fronte a qualche patologia specifica o magari ad una situazione influenzale di tipo stagionale.

Abbiamo visto che il sistema reagisce, reagisce sempre e bene di fronte al bisogno urgente. Tutta l’organizzazione gira intorno all’urgenza: ci si prende un impegno da dieci, ci si accorge che non basta e si incrementa a venti, poi a trenta e così via.

Laddove la vaccinazione è passata dalla fase di prevenzione, in cui se ne occupava solo ed esclusivamente l’ASL, ad una fase emergenziale, l’Italia intera ha risposto benissimo.

Quando invece parliamo di organizzazioni,

allora io tengo a mente che le strutture pubbliche hanno il cosiddetto Atto Aziendale: una specie di statuto organizzativo dell’azienda. Ogni due, tre anni nel Lazio gli atti aziendali vengono ritoccati e riformulati, spesso anche per via del cambio delle Direzioni. Dal punto di vista aziendale questo potrebbe essere corretto, se i nuovi atti sono misura del cambiamento dei bisogni organizzativi dell’azienda.

Tuttavia gli atti aziendali non collimano con i dati raccolti negli anni precedenti. Personalmente non comprendo come vengano prese le decisioni, rilevo che non sono state prese sulla base dei numeri. Si verifica quindi un paradosso: esistono banche dati con una discreta profondità storica e poche decisioni coerenti con le stesse banche dati, sia per quanto riguarda la parte organizzativa sia per la fase operativa che ne discende. Si verifica una frattura tra il livello conoscitivo e il livello decisionale. Questa frattura risulta ancora più profonda se pensiamo che gli uffici di Controllo di Gestione e i Sistemi Informativi sono in staff alla Direzione Generale e alla Direzione Strategica, quindi non sono lontani nella linea organizzativa dell’azienda.

Secondo lei cos’è che impedisce alle aziende di farsi guidare dai dati? Ritengono che non siano affidabili, non siano corretti, non siano sufficienti… c’è un motivo?

Enrico Fermi diceva che un uomo di cultura media riesce ad avvicinarsi alla soluzione di problemi complessi con le sue sole conoscenze medie ed è un teorema che ha dimostrato. I bilanci di previsione si avvicinano molto alla realtà e ai bilanci consuntivi, anche se basati sull’esperienza o su ragionamenti medi. Quello che manca è il modello studiato all’università con il nome di “funzione di produzione”. funzione di produzione in sanità

Il dato nella funzione di produzione, a partire dal livello aziendale per poi arrivare negli ospedali, poliambulatori, fino ai reparti stessi, non viene utilizzato. In questo si innesta l’analisi dei processi. Esemplifico: deve essere chiaro com’è stato costruito il ricavo da DRG, quali sono i punti di forza e di debolezza, così sarà immediato decidere se servono due letti di medicina in più, di ostetricia in meno e così via. In alcuni ospedali nel Lazio si è tentato di creare reparti con organizzazione week e long sulla base dei dati, tuttavia le reazioni sono state tali da doverle eliminare. Le reazioni, che dal punto di vista strategico hanno cambiato la decisione, non erano basate sui dati: i dati erano alla base di un modello organizzativo che poi non ha visto luce. funzione di produzione in sanità

Con “funzione di produzione” intende il rapporto tra i costi e i ricavi?

Qualunque azienda con i suoi consuntivi rappresenta dei rapporti: ad esempio che il personale medico e infermieristico sia l’x% della dotazione del reparto, che faccia il costo nella misura dell’y% del DRG prodotto, che la spesa farmaceutica abbia un’incidenza su ogni punto o euro di DRG in una certa percentuale. Se questo è il comportamento reale delle strutture, il dato può portarci a fare una buona programmazione. Ad esempio se si desidera raddoppiare i ricoveri si sa dove agire. funzione di produzione in sanità?

I dati però vengono utilizzati molto poco, non vengono costruiti modelli di programmazione aziendale a partire dalla base dati presente al massimo livello di dettaglio. Tant’è vero che il budget dei costi si fa ancora con il provveditore e non con le strutture di produzione. Questo è emblematico. Il provveditore raccoglie le istanze degli uffici, mentre dovrebbe essere deputato a selezionare il contraente, non a determinare le quantità.

Nell’ottica del garantire il miglioramento dei servizi che è previsto nel PNRR, che fa molto riferimento all’utilizzo dei dati, le aziende sono pronte per fare una progettazione che segua quelle che sono le linee guida? Se no come si devono evolvere?

Le Aziende Sanitarie sono pronte, bisognerebbe trovare uno strumento anche legislativo per dire che è ora di farlo, che lo devono fare. Negli atti di programmazione bisognerebbe vedere quante volte compare la dicitura “questa decisione è stata presa perché la tabella dei numeri sottostante porta questi risultati”. La relazione sulla gestione che accompagna il bilancio è formata da due parti: una parte che descrive il contesto seguita da una parte programmatoria e decisionale. Queste due, il più delle volte, sono scollegate.

Si potrebbe inserire qualche clausola, ad esempio che tutti gli atti di programmazione debbano avere numeri coerenti,

utili poi per dimostrare cosa si delibera e perché, in ogni atto deliberativo decisionale successivo. Pongo l’attenzione sull’atto deliberativo perché è lo strumento principale per l’assunzione delle decisioni nelle aziende sanitarie. Ad esempio ho molto chiaro l’andamento della programmazione del COVID nell’Azienda Sanitaria Rieti, che si è contraddistinta per avere sempre intrapreso per prima ogni nuova attività (es. la vaccinazione nei luoghi montani, la vaccinazione ai minori, ecc.). Tutto si è svolto guardando i numeri della settimana precedente, del mese precedente, i tempi di lavorazione ecc. Questa è la dimostrazione che è possibile ottenere dei risultati, utilizzare le risorse al meglio, programmare in funzione delle risorse disponibili e di ogni bisogno espresso, interno ed esterno.

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